lunes, 24 de noviembre de 2008

CONCLUSIONES DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CONCLUSIONES


El logro de un buen desempeño requiere de elegir la mejor estrategia, para ello se debe de crear una cultura de Calidad en la organización que la lleve a la práctica.

Para que una Planeación Estratégica sea comprensible por cualquier persona de la organización, los directivos deben de crearla sin ambigüedades, de forma coherente; para lograr eso ellos deben tener muy bien claro dos situaciones: el nuevo reto al que se enfrentan y al hecho que una vez iniciada la ejecución ya no se puede volver a reparar en detalles que se les olvido considerar a un principio.

Las estrategias de la organización representan la fuerza relativa de cada unidad estratégica de negocio. Los objetivos y las estrategias de la corporación contenidos en el plan estratégico, se convierten en objetivos y estrategias operativas y por medio de la planeación estratégica, la organización puede lograr la unidad y la continuidad de acción.


FUENTE:

"La Gerencia Estratégica". Fred R. David, Fondo Editorial Legis, Tercera Reimpresión Febrero 1990.

VALORES EN EL PLAN ESTRATÉGICO



VALORES


Son generadores de compromiso que de alguna u otra manera se identifican con el contexto de la cultura organizacional en la empresa; pero, se desea consolidar y fortalecer en el corto, medio y largo plazo y, sirven para crear una cultura organizacional.


Ética
Son el conjunto de normas morales que rigen a una persona define y que una propia conducta.

Calidad
Lograr la excelencia en toda la cadena de valor y promover el mejoramiento continuo.

Seguridad
Respetar el reglamento y normal de seguridad en el trabajo, medio ambiente, etc.

Productividad
Trabajar siempre con eficiencia operativa y administrativa.

Identificación
Valorar la organización, su cultura, su tradición, y sus productos.


Integridad
Actuar con ética, solidaridad, responsabilidad social y ambiental.

Rentabilidad
Generar al máximo beneficio en cada servicio o producto generado.

Alianzas estratégicas
Buscar aliados para sobrevivir.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Importancia de la Planeación Estratégica dentro de una empresa



En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.
La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

o ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
o ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?
Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente por ejemplo al afrontar tales decisiones se preguntará:
o ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?
Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.
Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

La planeación estratégica presenta las siguientes características dentro de una organización:

o Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
o Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
o Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
o Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
o Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.
o Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas empirismo.
o Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.
o Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.
o Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.
o Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.
o Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.
o Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo. Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión

FUENTE: http://www.monografias.com/trabajos30/planeacion-financiera/planeacion-financiera.shtml#import

MERMELADA DE MELÓN

Elaboración de Mermelada de Melón

Presentación:

Por el proceso: Natural

Por el empaque: producto envasado en frascos de vidrio con un contenido neto de 1000 grs. por unidad, con tapa metálica.

La etiqueta impresa con: nombre del procesador, nombre del producto, Insumos utilizados, fecha de procesamiento, fecha de caducidad, número de lote, código sanitario.

Unidad de producción para comercializar: caja de cartón de 12 unidades (1000 grs. por unidad).
Unidad de Producción para proceso y costeo: Por envase de 1000grs

CÁLCULO DE LA MATERIA PRIMA:

Unidad de producción:

En envases de vidrio de 1000grs.
Capacidad de la marmita es de 10 melones
M.P.bruta - M.P.Descartada = M.P.Utilizada (neta)
120 - 24 = 96 kg.

EQUIPO - MAQUINARIA- IMPLEMENTOS:

Se utilizara para la elaboración los siguientes implementos y equipos:

Equipos:

- Pulpeadora o licuadora.
- Cocina.
- Balanza.
- Refractómetro.
- pH-metro o cinta indicadora de acidez.
- Termómetro

Materiales:

- Ollas.
- Tinas de plástico.
- Jarras.
- Coladores.
- Tablas de picar.
- Cuchillos.
- Cucharas de medida.
- Espumadera.
- Paletas.
- Mesa de trabajo.
- Frascos de vidrio o plástico

MANO DE OBRA:

TRATAMIENTO PREVIO DE LA MATERIA PRIMA

Recepción de la fruta
1 Operario.

Pesado
1 Operario.

Selección y lavado
1 Operarios.

EXTRACCIÓN DE PULPA

Cortado
2 Operarios.

Licuado
1 Operario.

Pulpeado
1 Operarios.

ACONDICIONAMIENTO DEL PRODUCTO TERMINADO

Envasado
2 Operarios.

Enfriado
A temperatura ambiente.

Etiquetado
2 Operarios.

PLAN ESTRATÉGICO A FUTURO

I.- VISIÓN
Ser la mejor empresa.

II.- MISIÓN.
Cumplir con las expectativas del cliente al elaborar un producto de calidad.

III.- OBJETIVO
Planificar la economía de mi empresa.

IV.- METAS
Obtener en los presupuestos índices de rentabilidad realistas sobre la inversión (eficacia).
Participar en el mercado con crecimiento sostenible.

V.- ESTRATEGIAS
Aumentar la productividad mejorando la calidad del producto. Usando tecnología adecuada.

SUN TZU

SUN TZU

Cada tiempo tiene sus propias formas peculiares de guerra. . . Cada uno poseerá también por eso su propia teoría de la guerra —General Karlvon Clausewitz
Las empresas que deseen permanecer en el tiempo siendo rentables, deben buscar la forma de participar en el mercado global, respetando a la competencia. Entendiendo éste respeto, sobre la base de competir con principios, valores y éticas, alejados de prácticas desleales y deshonestas. Contrastando dos posiciones aparentemente antagónicas para el mercado empresarial actual: competencia y lealtad. Para ello se seleccionaron dos categorías claves de análisis: arte de guerra y postmodernidad, ambas enmarcadas en el contexto gerencial de la planificación estratégica, concluyéndose que es posible ser rentable sin destruir al oponente.

Sun Tzu y sus tratados sobre la estrategia:

La colección de ensayos sobre el arte de la guerra atribuida a Sun Tzu, es el tratado más antiguo que se conoce sobre el tema. A pesar de su antigüedad, sus consejos siguen manteniendo vigencia en el mundo moderno empresarial. La esencia de su filosofía se basa en lo siguiente:
El arte de la guerra se centra en el engaño, por ello, es necesario tener en cuenta para la planeación de una batalla los siguientes 7 elementos:

1. Cuando seas capaz, finge la incapacidad; activo, la pasividad.
2. Haz creer que estas lejos cuando estés cerca; y cerca cuando alejado. Simula el desorden a tu enemigo y sorpréndelo.
3. Irrita a su general y desoriéntale. Si el general esta colerizado, su autoridad puede ser quebrantada fácilmente. Su carácter no es estable.
4. Finge estar en inferioridad de condiciones, estimula su arrogancia.
5. Ponle en aprietos y acósale. Si esta en descanso, fatigadle. Cuando vaya a socorrer a la derecha, atacad a la izquierda; cuando vaya a socorrer a la izquierda, atacad a la derecha; dejadle sin aliento haciéndole correr constantemente de un lado para otro.
6. Si está unido, divídele. Enemistadle con sus aliados.
7. Atácale donde no esté preparado, haz una salida por donde no se lo espere. Hay una cosa que es de gran importancia en la guerra, y es ser rápido como el relámpago; no se puede dejar para la ocasión.A simple vista, parece esta visión, una manera cruel y poco ética de entenderse con la competencia, pero profundizando en el análisis, el mismo autor plantea: "Por tanto aquellos que son duchos en el arte de la guerra, atraen al enemigo al campo de batalla y no se dejan llevar ahí por él" Sun Tzu. En otras palabras, señala que los elementos esbozados no son otra cosa que saber aprovechar la ventaja y hacer que la competencia, se enfrente en el momento y el lugar que se elija. Dominar a la competencia de esta manera es lo que Sun Tzu quiere decir cuando habla de engañar. La estrategia debe buscar atacar no solo los recursos de la competencia, sino, ante todo, la mente de sus gerentes y estrategas, sus procesos de pensamiento y la voluntad de su equipo directivo. Por lo tanto, se requiere del uso de acciones directas e indirectas; como herramientas claves para influir en la percepción, las emociones y los actos de los ejecutivos de la competencia. La finalidad es ganar en el terreno conocido por la empresa que se lidera, y no el destruir al competidor. En esto se resume los siete elementos que plantea Sun Tzu, atraer a la competencia a competir en un terreno conocido, y no en aplicar acciones desleales y faltas de ética.

APEC

RELACIÓN DEL APEC CON LAS MYPES




o Las MYPES deben adecuarse al impacto y a la intensidad de la velocidad de cómo están acelerando los cambios fugazmente. Para tal efecto, deberá demostrar una capacidad de respuesta capaz de absorber la incertidumbre que dichos cambios pueden ocasionar para así neutralizar o minimizar los riesgos que pongan en peligro su existencia.

o Es necesario que los directivos de las micro, pequeñas y medianas empresas, deben organizarse para resolver conflictos situacionales y superar sus debilidades o amenazas, generar propuestas antes de que éstas los desestabilicen y tenga poco margen de adaptabilidad, flexibilidad o reacción para enfrentarlas.

o La Micro, Pequeña, Mediana y toda empresa en general deben obtener información básica veraz, actualizada, completa e interrelacionada, con la finalidad de involucrarse en los procesos productivos y de comercialización para así generar a la empresa contemporánea bajo un enfoque integral e interrelacionado.

o Considerando que los micro y pequeños empresarios no ponderan sus ventajas competitivas, se debe impregnar a dichas empresas una identidad corporativa de optimismo en búsqueda del éxito y desarrollar una cultura organizacional competitiva, en base al trabajo en equipo, con la finalidad de obtener la excelencia empresarial.

o Las tareas de las MYPES deben emprender para incrementar la competitividad del país se deben centrar en mejorar la capacidad de absorción en tecnología de información, así como en la de mejoramiento industrial y capacitación laboral de manera tal que permitan calificar el proceso, el producto y la mano de obra.Considerando que la gestión de las MYPES es un tema económico prioritario para el estado peruano, es necesario constituír centro de negocios que capaciten, asesoren y apoyen a la gestión de los micro y pequeños empresarios. La tarea de lograr mayores niveles de competitividad no solo corresponde al sector empresarial sino también al estado. El estado tiene que impulsar una reforma que permita eliminar las distorsiones existentes y crear un clima que favorezca de manera efectiva las inversiones y por lo tanto se promuevan mayores niveles de bienestar.

FUENTE: http://sisbib.unmsm.edu.pe/

domingo, 23 de noviembre de 2008

ESTRATEGIA DE PRODUCTO

ESTRATEGIA DE PRODUCTO


FACTORES INICIADORES

Objetivos financieros
Necesidad de crecer en ventas
Posición competitiva
Ciclo de vida del producto
Tecnología


ESTRATEGIAS PARA EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS


Requisitos:


§ Organización de innovación y ambiente para los emprendedores
§ Reducir los riesgos de las nuevas aventuras


Etapas:


§ Identificación de oportunidades
§ Diseño
§ Prueba
§ Análisis de rentabilidad


CLAVES PARA EL ÉXITO DE UN PRODUCTO


Ventajas diferenciales del producto
Compresión de las necesidades y deseso del consumidor
Fuerte esfuerzo de lanzamiento
Fortalezas Tecnológicas
Mercado atractivo


Soporte compromiso de alta dirección



RAZONES DE FRACASO DE NUEVOS PRODUCTOS

MAL ANALISIS DEL MERCADO
PROBLEMAS DE PRODUCTO
LANZAMIENTO DEBIL
ASPECTOS FINANCIEROS-REACCIONDE LA COMPETENCIA
PROBLEMAS DE PRODUCCION

Conclusiones


Decisión clave en el Planeamiento Comercial:

§ Analizar productos actuales y potenciales
§ Oportunidades de mercado
§ Características de la empresa



Los clientes no compran productos, compran beneficios.
Por lo tanto una línea de productos, es una colección de beneficios.

ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS



Flexibilidad estratégica
Los cambios y desastres vuelven obsoletos los mejores planes.
¿Qué hacer entonces?
Anticipar -----Ejecutar ----- Formular ----- Adquirir


MODIFICAR EL RUMBO RAPIDAMENTE

¿Por qué fallan las estrategias?

o Investigación inadecuada.

o Falta de entender al cliente.

o Inhabilidad para presidir la reacción ambiental.

o Fallas en la coordinación operativa.

o Falla de compromiso con la estrategia.

o Falta de recursos.

o Estrategia insuficiente o mal comunicada.

o Mal o ningún diseño de incentivos.

o Comprensión inadecuada de la resistencia interna al cambio.

Razones para planear estratégicamente

o Para diseñar el futuro y prevenir situaciones
o Acelerar el ritmo de crecimiento de la organización.
o Mejorar la utilización de los recursos.
o Mejorar los índices o niveles del servicio.
o Servir mejor las necesidades del sector.
o Cambiar o ampliar el rumbo de la empresa.
o Establecer objetivos realistas y realizables.
o Fortalecer la posición de la empresa.
o Desarrollar los recursos humanos.
o Anticipar cambios en el entorno.
o Facilitar la obtención de recursos externos.
o Calcular con más precisión los riesgos.
o Mejorar la comunicación de la institución.

Reglas para la planificación

o No existe un modelo ideal, ni modelo único
o No es fácil, ni rápido y sus resultados no se aprecian de inmediato
o No todas las organizaciones mejoran por el solo hecho de adoptar un sistema de Planeamiento
Estratégico, solo mejoraran las que hacen de una manera decidida, tenaz y comprometidamente.
o Las organizaciones pequeñas y medianas planean de distinta forma que las más grandes
o El éxito del sistema radica más en la calidad de los recursos humanos que lo adoptan que en el sistema mismo.
o Nunca se termina de descubrir maneras de hacerlo mejor.
o Es fácil y peligroso polarizarse a la planificación.
o No puede excluirse al usuario del proceso de planeación
o Todo sistema debe resistir un análisis de costo/beneficio.

Resistencia a prever el futuro

o Los paradigmas constituyen una razón importante de las personas que no aceptan las nuevas ideas.
Paradigmas: es un conjunto de reglas encontradas en los limites del pensamiento y proporcionan un conjunto de parámetros para solucionar los problemas dentro de esos límites

LA POSITIVA SEGUROS Y REASEGUROS S.A

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO:LA POSITIVA SEGUROS Y REASEGUROS S.A

CAPITAL INICIAL


El capital inicial de la Empresa La Positiva Seguros y Reaseguros S.A. Fue de 580,411 soles de oro







APLICACIÓN DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

El Éxito de un Gran Esfuerzo.



Patricia Santivañez nació en la Libertad. Ella es una empresaria que se dedica a las ventas de abarrotes y otros productos. Observando sus ventas del mes se dio cuenta que la leche natural tenía bastante acogida y decidió incursionar en los productos derivados de ella, pero tenía un problema: no sabía por dónde empezar.

El Promotor de BonoPyme le informo sobre sus beneficios y Patricia decidió asistir a cursos de derivados lácteos donde aprendió a elaborar yogurt, quesos cremas, manjar blanco y mozzarella.
Debido a los excelentes resultados, su empresa fue creciendo aceleradamente sin darle tiempo de organizarse adecuadamente, por lo que considero oportuno tomar una Asesoría de Diagnostico Empresarial y un servicio de Planeamiento Estratégico. Con las capacitaciones y la Asistencia Técnica Patricia ha aprendido a organizarse y muy pronto contará con el registro sanitario, ya que ha iniciado una Asistencia Técnica para obtenerlo. En la actualidad su negocio funciona bajo el nombre de MISSLAC y está reconocido por su buen sabor y calidad.












Fuente: INFORMATIVO PERU EMPRENDEDOR AÑO 2 NUMERO 03 – AGOSTO 2005

Peru Emprendedor.



El motor del Perú es la micro y pequeña empresa o MYPE. A nivel nacional las MYPEs brindan empleo al 80% de la población económicamente activa y generan cerca del 40% del Producto Bruto Interno o PBI.
Para apoyar el desarrollo de las MYPEs y de las iniciativas empresariales, en el 2003 nace Perú Emprendedor, un programa integral del Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo. Su finalidad es promover el desarrollo de la micro y pequeña empresa y de las iniciativas empresariales, contribuyendo así a la generación de empleo digno y a la mejora de las condiciones de vida de la población.


EJEMPLO DE ANÁLISIS FODA



Análisis FODA* de la Cadenade Leche y Productos Lácteos



Para toda la Cadena:



Debilidades



Escasa coordinación entre los eslabones.
Intensificación de las diferencias de intereses de los integrantes

Amenazas

Aumento de las restricciones no-arancelarias de Brasil.
Alta elasticidad ingreso / precio.
Estabilización del consumo.
Crisis en la economía mundial.

Fortalezas

Mercado interno desarrollado.

Oportunidades

Alta elasticidad ingreso / precio.
Fortalecimiento del Mercosur.
Alto Arancel Externo Común.
Reintegros extrazona.

Para la Producción Primaria:

a.- General

Debilidades

Bajo poder de negociación con la industria.
Baja capacitación de la mano de obra del tambo.

Amenazas

Tendencia a la baja de precios de la leche.
Deficiente infraestructura (caminos, electricidad y telefonía).

Fortalezas

Bajos costos de producción.
Mayor difusión de sistema de pago por parámetros objetivos de calidad.
Mejora del status sanitario de la Argentina.
Disponibilidad de tecnología.

Oportunidades

Disponibilidad de leche a precios competitivos internacionalmente.
Gran potencial de crecimiento horizontal.

b.- Grandes Productores:

Debilidades

No identificadas

Amenazas

Alta sensibilidad a la variación de los precios relativos.

Fortalezas

Fuerte adopción de tecnología (genética, alimentación, reproducción, instalaciones, manejo, ordeñe).
Aprovechamiento de economías de escala.
Alta productividad.
Calidad de la leche según parámetros industriales.
Relaciones más estables con la industria.

Oportunidades

Aumento de las exigencias de calidad de la leche.

c.- Pequeños Productores:

Debilidades

Bajo grado de asociativismo.
Escasa adopción de tecnología.
Baja productividad.
Relaciones más inestables con la industria.
Deficiente calidad de la materia prima.
Diferencias de precios entre verano e invierno por marcada estacionalidad de la producción.

Amenazas

Aumento de las exigencias de calidad de la materia prima.
Dificultades en el acceso al crédito.

Fortalezas

Margen para el crecimiento de la producción a bajo costo.
Posibilidad de industrialización de la materia prima en el mismo tambo.
Posibilidad de integración horizontal.

Oportunidades

(no identificadas)

para la Industria Láctea:

a.- General

Debilidades

Relativamente bajo poder de negociación con la gran distribución.
Escasa tradición exportadora.
Limitada diversificación de los mercados externos.
Escasa diferenciación de productos exportables.

Amenazas

Continuidad de las fuertes distorsiones en el mercado internacional (subsidios, cuotas, barreras no-arancelarias, etc.).
Tendencia a la baja de los precios internacionales de los commodities.
Aumento del poder de negociación de la gran distribución.
Excesivo fortalecimiento de las "marcas blancas" (de la distribución).
Aumento en las exigencias de normas para procesos.
Disminución del consumo de productos de alto tenor graso.
Competencia de productos importados (por calidad y denominación de origen).
Ingresos de nuevos competidores extranjeros.
Competencia con la industria informal.

Fortalezas

Fuerte posicionamiento de cooperativas.
Elevado poder de negociación con la producción primaria.
Capacidad instalada acorde al potencial crecimiento de la producción primaria.
Mayor difusión de sistema de pago por parámetros objetivos de calidad.
Posibilidad de vinculación con institutos nacionales de I + D reconocidos internacionalmente.
Mejora del status sanitario de la Argentina.

Oportunidades

En general, productos poco sustituibles.
Aumento de las exigencias de calidad de procesos y productos.
Perspectivas de crecimiento del consumo mundial de varios productos.
Potencial crecimiento de consumo de productos y regiones del país.
Acuerdos comerciales con países latinoamericanos (grandes importadores).

b.- Grandes Empresas:

Debilidades

Estructuras poco flexibles ante demandas del mercado.

Amenazas

(no identificadas)

Fortalezas

Fuertes inversiones en modernización e instalación de plantas.
Creciente inserción de los productos en el mercado internacional.
Esfuerzos en investigación y desarrollo.
Buen posicionamiento en el mercado interno.
Aprovechamiento de las economías de escala.
Adecuados sistemas de distribución.
Adopción de sistemas autocontrolables de calidad.

Oportunidades

(no identificadas)

c.- Pequeñas y Medianas Empresas:

Debilidades

Escasas capacidad de inversiones en modernización, I + D, adopción de sistemas autocontrolables de calidad, etc.
Bajo posicionamiento en el mercado interno
Limitada capacidad gerencial.

Amenazas

Dificultades en el acceso al crédito.
Competencia con los grandes grupos empresariales.

Fortalezas

Posibilidad de rápida adaptación a las exigencias del mercado local / regional.
Posibilidad de elaboración de specialities.

Oportunidades

(no identificadas)

para la Distribución:

a.- Super e Hipermercados:

Debilidades

Dificultad para focalizar la atención al público.
Mayor distancia física de la clientela con relación a los minoristas tradicionales.

Amenazas

Aumento del poder de negociación de los grande grupos industriales.

Fortalezas

Elevado poder de negociación con los proveedores.
Buen manejo de la cadena de frío.
Tendencia a la concentración de la distribución en las grandes superficies.
Contacto e información de los consumidores gracias a su posición estratégica en la cadena.
Oportunidades

Aumento en el consumo de marcas propias.

b.- Minorista tradicional:

Debilidades

Bajo poder de negociación con los proveedores.
Menos información sobre consumidores.
Dificultad en el manejo de la cadena de frío.

Amenazas

Aumento del poder de negociación de los grandes grupos industriales.
Competencia de los super e hipermercados.

Fortalezas

Focalización de la clientela local: proximidad, atención personalizada, etc.
Diferenciación en segmentos específicos

Oportunidades

(no identificadas)


* FODA = Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas


ANÁLISIS FODA

EL ANÁLISIS FODA







Se trata de una herramienta analítica que facilita y sistematiza la información que posee la organización sobre el mercado y sus variables, con fin de definir su capacidad competitiva en un período determinado. Por lo general es utilizada por los niveles directivos, reuniendo información externa e interna a efectos de establecer Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).Este análisis combina el interior de la empresa (fortalezas y debilidades) con las fuerzas externas (oportunidades y amenazas).

Ø Las Fortalezas son aquellas características de la empresa que la diferencian en forma positiva al compararse con otras y en consecuencia potencian las posibilidades de crecimiento y desarrollo.
Ø Las Debilidades son los aspectos en los cuales será necesario actuar rápidamente para no quedar en situación crítica. Una de sus consecuencias puede ser la pérdida de participación en el mercado. Debemos tener en cuenta que las debilidades son la puerta de entrada de las amenazas.
Ø Las Oportunidades son las posibilidades que presenta el mercado, que solo podrán ser aprovechadas si la empresa cuenta con las fortalezas para ello.

Ø En tanto que Las Amenazas están compuestas por severas condiciones que pueden afectar el desenvolvimiento de la empresa, llegando en caso extremo, a su desaparición. Por caso la actuación de una nueva empresa de mayor poder económico financiero y la posibilidad cierta de “robar” clientes, alterando así la marcha de los negocios.





Como podemos apreciar en el gráfico las Fortalezas hacen que puedan aprovecharse las Oportunidades, en tanto que las Debilidades se convierten rápidamente en Amenazas que pueden dejar a la empresa fuera de competencia.


Es indudable entonces que resulta necesario aprovechar las Oportunidades que presenta el mercado de trabajo para lo cual resulta vital potenciar las Fortalezas, y superarse para que las Debilidades (que es necesario convertir en fortalezas) no se conviertan en una Amenaza que impida la supervivencia de la empresa. De manera fundamental a través de la realización de nuevos negocios, actualización de la tecnología, la creación de una organización eficiente, y la capacitación de los Recursos Humanos.


La realización sistemática de esta técnica de análisis de problemas (FODA) permite realizar ejercicios para el logro de los objetivos que se plantea la organización.


Además “capacita para el desarrollo de procesos mentales que permiten el manejo y transformación de la información, a través de la ejercitación de las habilidades analíticas y creativas de pensamiento; ya que no sólo se busca comprender a través de la construcción y reconstrucción de objetos de conocimiento, sino que se exige un pensamiento experto, crítico y creativo, manifestado a través de la originalidad, así como de la comparación, relación, formulación, evaluación y proposición de opciones y modelos tanto alternativos como propios desde una perspectiva integral”.


Resulta buena técnica responder las siguientes preguntas:


¿En qué situación se encuentra la organización en este momento?


Ø ¿Hacia dónde se dirige actualmente?

Ø ¿En qué situación pretende estar la organización dentro de uno, tres o cinco años?

Ø ¿Cómo se logrará esto?


La información que genera el análisis de esta serie de preguntas, proporcionará datos que permitirán definir conceptos sobre aspectos como:


Ø ¿En qué negocio estamos?

Ø ¿En qué negocio deberíamos estar?

Ø ¿Cómo se define el producto o productos principales?

Ø ¿Quiénes son los competidores presentes y futuros?

Ø ¿Quiénes son los competidores principales?

Ø ¿A qué clientes atendemos?

Ø ¿A qué clientes deberíamos atender?

Ø ¿Cuáles son los mercados potenciales?

Ø ¿Se atienden mercados nucleares?

Ø ¿Cuáles fuerzas y tendencias del medio deben de ser consideradas?

Ø ¿Cuál es la diferencia principal que tenemos respecto de nuestros competidores presentes y futuros?


IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA


Así planteado parece ser de instrumentación sencilla, pero debemos tener en cuenta que su implementación puede generar resistencias en algunos niveles de la organización, de manera fundamental por desconocimiento o falta de comprensión de su importancia y utilidad.


En consecuencia, planificar para implementar el FODA comprende seguir los siguientes pasos:


Ø Integración del equipo de trabajo,

Ø Diseño de una agenda de trabajo,

Ø Sesión de brainstorming,

Ø Evaluación de resistencias

Ø Selección , análisis, y ordenamiento de los problemas,

Ø Alternativas estratégicas,

Ø Planificación y

Ø Evaluación permanente


Y tener presente que el paso siguiente es realizar una matriz, de manera tal de eliminar subjetividades y tomar decisiones acertadas. Solo así el FODA será realmente útil para la toma de decisiones empresarias.


APLICACIÓN

COCA – COLA COMPANY

I. VISIÓN

- Constituirse como un Embotellador de Coca-Cola, líder en el Perú, en la producción y comercialización de bebidas no alcohólicas, maximizando rentabilidad, volumen y participación de mercado.

- Proporcionar un ambiente de trabajo que fomente el trabajo en equipo, motive a nuestros empleados y produzca un desarrollo continúo de las destrezas y del despeño de nuestra gente.

- Ganar el respeto de todos los sectores de las comunidades en las que operemos.


II. MISIÓN

- Nuestra empresa se dedica al embotellado y comercialización de los productos de The Coca Cola Company, líderes en el mercado mundial, con una cobertura que abarca la Región Norte del Perú. Atiende a distribuidores y detallistas para llegar al público en general.

- Como franquiciadores de The Coca Cola Company utilizamos tecnología de punta en nuestro proceso productivo con el fin de garantizar la disponibilidad del producto en óptimas condiciones de calidad, presentación e invariable sabor.

- Anticipar y satisfacer las necesidades de nuestros clientes y consumidores.

-Trasmitir a los clientes nuestro conocimiento, innovación y experiencia, a fin de que éstos puedan brindar el servicio más eficiente y rentable a nuestros consumidores.

- Tener un ambiente de trabajo agradable que al mismo tiempo fomente al trabajo en equipo, motive y propicie el desarrollo continuo de nuestra agente.

- Generar un valor sustentable y continuo para nuestros accionistas.

- Ganarnos el respeto y admiración de los consumidores de los lugares en que operamos.


III. VALORES

- Servicio

- Trabajo en equipo

- Innovación

- Respeto

FASES (MISIÓN - VISIÓN)

Misión
  • Es la finalidad para la cual fue creada, la razón de ser de la misma.
  • Las instituciones se justifican en la medida que cumplen el fin para el cual fueron creadas.
  • Refleja el sentido de nuestro accionar. La formulación de la misión, es determinante, para el futuro del Proceso del Planeamiento Estratégico.


Las preguntas claves:

¿Qué somos?
¿Qué hacemos?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Con que atributos trabajamos?


En qué consiste
Qué busca
En la razón de ser
Mostrar el propósito principal
Motivo que da sentido a los que somos
Direcciona las demás etapas
Focalización única, pero amplia en la base

Impulsar y motivar
Se debe a las exigencias del cliente externo
Mostrar el que somos y para que estamos

¿Qué debe contener la misión?

  • La estructura organizacional.
  • Los criterios de asignación de recursos.
  • La capacitación permanente.
  • Debe ser el factor condicionante para luego analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (FODA).


¿Cuáles son los fundamentos de una misión?

  • Es esencial para fijar nuestros objetivos y estrategias.
  • Es el punto primordial para diseñar puestos gerenciales y estructuras administrativas.
  • Debe diferencias a una organización cualquiera de las demás.
Debe de ser clara para que la entienda toda la organización.


¿Cuáles son las características de la lectura de una misión?
  • Despierta emociones y sentimientos positivos en cuanto a la organización.
  • Es inspiradora.
  • Produce la impresión de que la empresa tiene éxito.
  • Debe mostrar dinamismo.
  • Debe satisfacer la necesidad del cliente.



Visión

§ Son las aspiraciones o metas por alcanzar, al interior de las instancias de la organización. La v isión, debe ser compartida por todos los miembros de la empresa.
§ Es la imagen del futuro de la empresa a largo plazo.
§ Es el sueño generado por sus líderes o por un proceso participativo.
§ Es una declaración concisa de lo que una organización, personas, o sociedad quieren y esperan ser en el futuro.
§ La visión señala el camino que permite establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado en el futuro.


Las preguntas claves:



¿Qué queremos ser en el futuro?
¿Qué queremos hacer en el futuro dentro de un entorno?
¿Quiénes serán nuestros clientes en el futuro?
¿Con que atributos o características queremos y debemos trabajar para esos clientes?

¿A quién dirigirme? ¿Qué quiero ir?
¿Para qué estoy?
¿A dónde quiero ir?
¿Cómo quiero ir? ¿Cuándo quiero ir?


Elementos de una visión


o Dimensión de tiempo.
o Integradora.
o Amplia y detallada.
o Positiva y alentadora.
o Debe ser realista-posible.
o Debe ser consistente.
o Debe ser difundida interna y externamente.

CARACTERÍSTICAS Y PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


• La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes:

¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?


• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:
¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?



• Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación.
Ayuda a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.


• Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.


• En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensible ante un ambiente de constante cambio.


¿POR QUÉ DESARROLLAR UN PLAN ESTRATÉGICO?


El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que permite la eficiencia productiva y una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico consiste en:



  • MEJORA EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACION

  • PERMITE ENFRENTAR LOS PRINCIPALES PROBLEMAS DE LAS ORGANIZACIONES

  • INTRODUCE UNA FORMA MODERNA DE GESTIONAR LAS ORGANIZACIONES

PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


El proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases:



1. La Fase Filosófica


Exresada en su declaración de los valores estratégicos, la visión y la misión.



2. La Fase Analítica


Consiste en el análisis del entorno general y del sector industrial, denominado ambiente externo el cual desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de
la organización.



3. La Fase Operativa


Consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.



4. La Fase de Acción


Desarrollo y Evaluación, que básicamente consiste en la implementación del plan, el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables.


Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la rganización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a ua organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.


FUENTE: MG. Econ. HUBER ESTEBAN ALFARO GUARNIZ - DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN

MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA

El modelo de planeación estratégica incorpora todas las experiencias aportadas por los participantes, tanto del sector privado como del público y académico y consta de las siguientes etapas:




  • Establecimiento de la misión.

  • Determinación de la visión.



  • Identificación de los valores.



  • Definición de los factores críticos de éxito.



  • Evaluación del medio ambiente externo.



  • Evaluación del medio ambiente interno.



  • Determinación del destino estratégico.



  • Definición de los temas estratégicos.



  • Construcción del monitor de desempeño estratégico.








PROCESO DE SOCIALIZACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO




El Tecnológico de Chicahua reconoce como uno de sus valores fundamentales el elemento humano; es por eso que en el proceso de administración estratégica reconoce que la institución es un ente sociotécnico. Los actores principales del ITCH participan en la acción social organizada del pensamiento estratégico en equipos de alto desempeño a través de 2 momentos fundamentales los cuales son igualmente importantes:


1°.-La formulación de las estrategias.-

Esta etapa es ejecutada primero por el Consejo Administrativo y después por los Jefes de Departamentos en sus respectivas áreas de responsabilidad. La formulación de las estrategias es reconocida como un ejercicio racionalista o de planeación que intenta aplicar un modelo recurrente, que sirva para establecer y lograr los propósitos de la institución. Los responsables de esta etapa están en continuo contacto con la comunidad del ITCH, con el objeto de tener retroalimentación constante del medio ambiente interno, pero también con el exterior, a fin de adecuar las acciones de la organización a los cambios del ambiente externo




2°.-La implementación de las estrategias .-

Esta etapa es fundamentalmente artesanal y se realiza de abajo hacia arriba en la organización; es decir, los ejecutores son los trabajadores, obreros de la empresa. Realmente, esta etapa es el aspecto real y práctico del proceso, por lo cual el ITCH pone especial interés en ella a fin de no dejar el trabajo en meros planes. El proceso de socialización es tan importante como el aspecto técnico pues estamos conscientes de que todas las iniciativas deben ser concebidas e implementadas por el ser humano y en beneficio del mismo.






FUENTE: http://www.itch.edu.mx/quienes/pe/modelodeplaneacion.html

OBJETIVOS DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA


Son logros a conseguir para realizar lo que señala la misión y encaminarse exitosamente hacia las metas de la visión.

Pueden estar orientados al corto, mediano o largo plazo, se apoyan en la situación actual de la empresa y su entorno.

Se dice que los OBJETIVOS DE MAYOR VIABILIDAD son aquellos para los cuales tenemos la confluencia de FORTALEZAS y OPORTUNIDADES. Aquellos de menor probabilidad de ocurrencia son los objetivos para los cuales tenemos la confluencia de DEBILIDADES y AMENAZAS. Finalmente, es más fácil superar debilidades institucionales o personales que transformar las amenazas del entorno en oportunidades.


Definen los logros que se esperan obtener en el período de tiempo establecido en términos cualitativos




  • Toda organización pretende alcanzar objetivos.



  • Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro.


  • Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

Propósitos y objetivos:
Cualquier diferencia entre la situación actual con la palabra administración y el estado que se aspira a alcanzar en el futuro puede ser entendido como una deficiencia. Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia. Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto). No todos los autores realizan esta distinción, prefiriendo utilizar los dos términos indistintamente.Cuando los propósitos son utilizados en el área financiera, a menudo se denominan objetivos. Es necesario identificar los problemas que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar, negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o abravar un problema determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jeraquía se refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de consecución.
Cuando se establece una compañía, los propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.







MG. Econ. HUBER STEBAN ALFARO GUARNIZ - Gerente de A & D

lunes, 3 de noviembre de 2008

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO






“Una organización que busca la calidad sin una misión, visión y objetivos claros, es como un barco en el que todo no funciona bien, pero que no sabe a dónde va.”

Alfredo Acle



“Si no sabes a dónde vas, cualquier camino te conduce allí”
Corán


INTRODUCCIÓN


Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores. Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los consumidores.

DEFINICIÓN



Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización preveén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal condición no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a que tales procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de decisiones.


Éxito de negocios en función del plan estratégico.

  • Los negocios con mayor éxito son aquellos que hacen cambios estratégicos.

  • Los patrones modernos de consumo.
  • Las actitudes.

  • Los valores de la sociedad.

  • La cultura.

  • Los perfiles demográficos.

  • Los estilos de vida junto con las motivaciones.

  • Determinan la silueta de los mercados y de los negocios mismos.